Erfahrungen zeigen, dass viele Fehler trotz ausgefeilter Qualitätsprozesse geschehen. Der Schlüssel zur weiteren Verbesserung liegt bei den Führungskräften und Mitarbeitern. Claudia Metzger von der t&t Organisationsentwicklung GbR zeigt Strategien und Wege auf, wie im Unternehmen ein umfassendes Qualitätsverständnis wächst und wie es dauerhaft erhalten werden kann.
Referentin:
Claudia Metzger
Wann: 13. Dezember 2012, 14:00 bis 18:00 Uhr
Wo: Karl E. Brinkmann GmbH, Südstr. 38, Barntrup (Anfahrt)
Anmeldefrist: 6. Dezember 2012
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Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität – Ein Unternehmen lernt neue Gewohnheiten
Ein lernendes und lernfähiges Unternehmen wird längerfristig zu den Gewinnern im Kampf um die Gunst der Kunden zählen. Der Erfolg hängt wesentlich ab vom menschlichen Verhalten im Kontext der Qualitätssicherung. Während der Veranstaltung „Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität – Ein Unternehmen lernt neue Gewohnheiten“ ging Claudia Metzger, Projektmanagerin der Unternehmensberatung t&t, auf die Rahmenbedingungen für eine dauerhafte Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität ein. Sie führte aus, was Führungskräfte und Mitarbeiter motiviert, risikofreier zu arbeiten und so eine „Verantwortungsgemeinschaft Qualität“ zu bilden. Getreu der Devise „Vorbeugen ist besser als heilen“ stellte die Projektmanagerin vor, wie Risiken mithilfe von Perspektivmustern frühzeitig erkannt und vermieden werden und warum es sich lohnt, einen Lernprozess anzuregen, wo bislang häufig Straf- und Drohsysteme regierten. Die Referentin verdeutlichte, dass in Unternehmen, in denen beim Auftauchen von Fehlern die „Keule ausgepackt“ wird, keine Lernhaltung entstehen kann. Dort, wo nur Zahlen verglichen werden und es den Bereichen mit schlechten Zahlen buchstäblich schlecht ergeht, könne kein nachhaltiger Verbesserungsprozess in Gang kommen. Eher wird Beschönigung oder gar Vertuschung gefördert. Ein Wandel erscheine dringend erforderlich. Die Änderung solcher jahrelang gefestigter Strukturen und Verhaltensweisen gelinge allerdings nicht von heute auf morgen.
Praktische Instrumente für passende Lernsettings, Führungskompetenzen mit konstruktiver Kommunikation sowie ein effizientes Management-Abstimmungssystem bilden Frau Metzger zufolge den Schlüssel zur Verhaltensänderung. Sie erläuterte, wie Führungskräfte in sogenannten „Risiko-Lerngängen“ lernen, Fragen so zu stellen, dass ihre Mitarbeiter sich nicht automatisch rechtfertigen, sondern spüren, dass die Führungskraft echtes Interesse an ihrem Praxiswissen äußert. Ihre Erfahrungen aus den Risiko-Lerngängen fassten Teilnehmer
so zusammen: „Ich hätte nie gedacht, dass die Mitarbeiter so auskunftsfreudig und motiviert sind“, „Erstaunlich, was meine Haltungsänderung bei den Mitarbeitern auslöst“ oder „Ich habe von Dingen erfahren, die in meiner Vorstellungswelt überhaupt nicht vorkamen.“ Frau Metzger wies darauf hin, dass, wenn man anfange, an einem „Zipfelchen der Risikolandschaft zu ziehen, häufig ein großes Tuch zum Vorschein“ komme. Andererseits tun sich ungeahnte Handlungsoptionen auf: Man habe die Mitarbeiter gewonnen, beim Ausschalten von Einzelfehlern zu helfen. Allen sollte bewusst sein, dass sich eine Lernhaltung nicht isoliert entfalten kann, sondern alle Unternehmensbereiche und Hierarchieebenen erfassen muss. Gastgeber war die Thyssen-Krupp Bilstein Suspension GmbH in Mandern. Das Unternehmen ist nach eigenen Angaben einer der größten und innovativsten Hersteller für Stoßdämpfer und weltweiter Zulieferer der Automobilindustrie. Neueste Technologien im Stoßdämpfer- und Fahrwerksbereich werden in Mandern entwickelt und zur Serienreife gebracht, wie QM-Leiter Hartig ausführte.
Quelle: QZ Jahrgang 56 (2011) 12 (Download im PDF-Format, 2,2 MB); Homepage: www.qm-infocenter.de/qz
Qualitätsveränderungen herbeiführen - Wie ein Unternehmen neue Gewohnheiten lernen kann
Claudia Metzger von der t&t Organisationsentwicklung für Veränderungsprozesse im Unternehmen und Organisationen, Hainfeld, stellte den Teilnehmern das Thema “Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität” vor. Sie vermittelte den Teilnehmern die Vorgehensweise ihres Hause und belegte diese durch praxisnahe Beispiele. Danach sollten ihrer Ansicht nach Unternehmen den Qualitätsbegriff umfassender in Richtung Systemqualität im Sinn von Unternehmensqualität verstehen. Denn “Qualitätsinitiativen müssen für alle Beteiligten sinnvoll und glaubwürdig sein”, sagte Frau Metzger.
So eröffne etwa die Arbeit mit Perspektiven den Mitarbeitern die Chance, das Ziel eines gemeinsamen Veränderungsprozesses zu benennen, wodurch eine neue, andere Fehlerkultur eingeleitet werde. “Perspektivmuster schaffen eine gemeinsame Aufmerksamkeitsfokussierung und damit Motivation”, so die Referentin. Auch Risiken gerieten so in den Blick und eröffneten neue Erkenntnisfelder. In einem solchen Prozess bezeichnete sie sämtliche Mitarbeiter inklusive Führungskräfte als Lernende. Darin würden Information und Kommunikation gefördert, so dass “man sich auf Augenhöhe trifft”. Vorteil für den Qualitätsbeauftragten: Er wandelt sich vom “störenden Produktivitätsverhinderer zum Profitabilitätsförderer”.
Quelle: QZ Jahrgang 56 (2011) 5 (Download im PDF-Format, 1,4 MB); Homepage: www.qm-infocenter.de/qz
Verbesserung der Anerkennungskultur – so lautete ein wichtiges Schlagwort beim Vortrag von Claudia Metzger, Projektmanagerin bei t&t Organisationsentwicklung – Training – Beratung GbR zum Thema Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität.
Trotz widriger Witterungsbedingungen waren rund 30 Teilnehmer von DGQ und VDI nach Kassel gekommen, um über Rahmenbedingungen von Verhaltensänderungsprozessen und Anforderungen an Führungskräfte und Unternehmenskultur zu diskutieren.
Das Fazit lautete, dass Qualität, Effizienz und Motivation von Mitarbeitern und Führungskräften deutlich zu steigern sind durch Anerkennung guter Leistungen. Wichtige Kriterien hierfür sind:
- Eine Struktur zu schaffen, mit der bereits auf einer sehr niedrigschwelligen Ebene „schwierigen Mitarbeitern“ konsequent Grenzen aufgezeigt werden können und die für Führungskräfte und Betriebsräte gleichermaßen gut einzusetzen sind.
- Gute Leistung nicht als „normal“ abzutun, sondern diese für den Mitarbeiter sichtbar durch Lob und/oder Rückmeldung anzuerkennen.
- Verhalten, Zustände, persönliche und Unternehmens-“Gewohnheiten“, die als nicht zieldienlich wahrgenommen werden, anzusprechen und deren Abstellung zu bewirken.
- …
Die Teilnehmer bekamen Instrumente und Modelle aufgezeigt, um diese Themen in ihrer eigenen Unternehmenspraxis umzusetzen.
Lebhafte Dispute und ein interessierter Austausch fand am 15. Juni 2010 zum Thema “Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität” beim DGQ-Regionalkreis Darmstadt statt. Ein Teil der Teilnehmer vertrat energisch die Position, dass gute Prozessdokumentation reiche, um stabile Prozesse zu erzielen. Der Mensch würde sich diesen automatisch anpassen.
Ein anderer Teil hingegen sah den Einfluss von menschlichem Verhalten in Organisationen als bestimmend dafür, ob Abläufe funktionieren oder eben nicht. Eine Grundsatzdiskussion also zwischen systemischem Denken und eher technokratischer Einstellung führte zu fruchtbaren Anregungen für beide Seiten.
Die von t&t mitgebrachten Beispiele trugen ihr übriges dazu bei, darzustellen, dass beispielsweise schwelende Konflikte zwischen Abteilungen bestehende Prozessdokumentation unterminieren können.
Viel Realität, so lautete das abschließende Fazit der Teilnehmer, die mit großem Interesse die Lösungsvorschläge zur Verbesserung von Unternehmenskultur und Führungsverhalten sowie zum besseren Erkennen fachlicher Risiken anhörten.
Das Verhalten des Managements ist ausschlaggebend für gute Qualität im Unternehmen, so die einhellige Meinung der rund 25 Teilnehmer des VDMA Arbeitskreises Qualitätsmanagement, die sich am 17. Juni bei Audi in Ingolstadt zu einer ganztägigen Sitzung getroffen hatten.
Wie lassen sich jedoch Führungskräfte dafür gewinnen, sich aktiv und konstruktiv für Qualität einzusetzen? Ein schwieriges Thema, das einmal mehr zeigte, wie hilflos sich viele Qualitätsverantwortliche im Unternehmen fühlen, wenn es darum geht, ihre Führungskräfte zu motivieren, durch gutes Führungsverhalten auf eine Verbesserung der Fehlerquote einzuwirken. Denn dass der überwiegende Teil der Mitarbeiter daran interessiert ist, gute Arbeit zu leisten, zog niemand in Zweifel.
Viele Teilnehmer horchten daher interessiert auf, als Frau Metzger Anstöße zur besseren Selbstvermarktung von Qualitätsarbeit und Eigenmarketing der Qualitätsabteilung gab.
Einstellungs- und Verhaltensänderung zur Qualität – „ein Thema, das ganz oben beginnen muss, um an der Basis wirkliche und vor allem langfristige Ergebnisse zu erzielen“, so lautete das abschließende Fazit von Referentin und Teilnehmern.
Ein fast bis auf den letzten Platz belegter Zuhörerraum erwartete die Referenten, Ulrich Retter, Leiter Corporate Quality and Environment bei Festo AG & Co. KG, und Claudia Metzger, Projektmanagerin t&t, die den Vortragspart des erkrankten Geschäftsführers Bernd Taglieber übernahm.
Gespannt verfolgten die rund 60 Teilnehmer die Ausführungen der Referenten zu „Lernsettings“ und insbesondere zum Tool „Risiko-Lerngang®“. Vor allem interessierte die Zuhörer, wie es gelingt, die Aufmerksamkeit von Führungskräften und Mitarbeitern auf Risiken zu fokussieren und wie Führungskräfte es schaffen, mittels einer guten Kommunikation und der Zuhilfenahme von „Perspektivmustern“ von ihren Mitarbeitern zahlreiche Informationen zu tatsächlichen Risiken am Arbeitsplatz zu erhalten.
Auch das umfassendere und ganzheitlichere Verständnis von Qualität und die daraus resultierenden Verbesserungsmöglichkeiten in Bezug auf Produktivität und Kundenorientierung interessierte die Teilnehmer sehr und rief zahlreiche Fragen und Anregungen hervor.
Wir danken insbesondere Herrn Ulrich Retter für die offene Beschreibung seiner Erfahrungen mit EVQ, mit Lernsettings und Risiko-Lerngängen und für die transparente Darstellung der bislang erzielten Erfolge.
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Rund 30 Teilnehmer nahmen das Angebot des DGQ-Regionalkreises Niederrhein an und diskutierten am 18. Mai 2010 mit der Referentin, Claudia Metzger, über die kritischen Erfolgsfaktoren bei Einstellungs- und Verhaltensänderungsprozessen zur Qualität. Einer der Schwerpunkte lag dabei auf den verschiedenartigen Facetten von Kommunikations- und Führungsverhalten – und natürlich auf deren Einfluss auf Mitarbeiterengagement und Unternehmenseffizienz.
Die Bedeutung der weichen Faktoren für die harten Zahlen wurde intensiv besprochen. So berichteten Teilnehmer, angeregt von den Ausführungen der Referentin, über eigene Erfahrungen mit cholerischen oder anderweitig schwierigen Vorgesetzten. Andere Teilnehmer erzählten über Konfliktsituationen, die die Produktivität des Unternehmens nahezu zum Erliegen brachten.
